domingo, 7 de mayo de 2017

Yo gestiono mi óptica perfectamente



Hace unos meses realicé un curso de Gestión y Dirección de Establecimientos ópticos, en el cual pude aprender diversas herramientas con las cuales poder sacar mucho más rendimiento al negocio de óptica.

Aunque es un curso enfocado al propietario más que a un empleado como yo, me sirvió para tener una visión de empresa mucho más amplia y enriquecedora.

Dado que la gestión de una óptica (en temas de producto o financieros) no suele abordarse en ninguna asignatura de la carrera universitaria creo adecuado exponer en este artículo algunos consejos y herramientas con las que hacer más rentable el negocio de la óptica.

Por tanto, el artículo de hoy está dirigido, principalmente, a profesionales del sector óptico que pretendan recorrer el camino del autoempleo montando ellos mismos un negocio.


Lo primero que tenemos que tener en cuenta a la hora de montar un negocio de óptica es saber qué áreas nos van a permitir rentabilizar más nuestro negocio. Y, en óptica, como en muchas otras empresas, el producto es el artículo más importante en la rentabilidad del negocio. El producto que deseemos tener en nuestra óptica determinará numerosos factores, por lo que debemos elegirlo con sumo cuidado.

En primer lugar nos otorgará un posicionamiento comercial, definiendo al público nuestra marca comercial. No podemos pretender vender, por ejemplo, progresivos de alta gama si nuestra oferta de monturas es de una gama baja.

En segundo lugar, un buen producto nos permite diferenciarnos de la competencia. Sea por valor, calidad, precio… la línea de producto que escojamos debe permitirnos obtener una exclusividad propia que nos defina.

Exposición de gafas en lineales escasamente original


En tercer lugar, la compra de producto y su correcta gestión incidirá, de mayor manera que cualquier otro artículo o concepto, en nuestra rentabilidad final.

Un error común en esta crisis fue que las ópticas comenzaron a comprar producto indiscriminadamente, creyendo que así la capearían mejor. Y eso es un gran error, pues ha generado un aumento de los modelos obsoletos (las modas cambian más rápido actualmente), una escasa capacidad para adaptarse a los cambios y una pérdida importante de capacidad financiera.

Ahora bien, tampoco podemos quedarnos cortos en la compra de producto, pues podemos dejar de vender por no tener y, lo que es peor, dar una imagen precaria a nuestros clientes.

En el término medio está la virtud y el stock ideal de monturas, por ejemplo, debe ser la suma de la exposición más una reserva en cajones que rondará entre el 10-20% como máximo de la exposición total.

El producto debemos conocerlo al dedillo, pues según la Ley de Pareto “El 20-30% de las referencias vendidas representan el 80% de las ventas”. Es decir, debemos conocer los productos más vendidos y tenerlos siempre expuestos. Y en la reserva estarán estos productos, para evitar falta de productos TOP mientras reponemos referencias al fabricante.

Una característica fundamental respecto al producto es considerar su estacionalidad y adaptar la exposición a este factor. Por tanto, se deberá estudiar detenidamente el porcentaje de sol/graduado existente cada mes y colocar la exposición ajustada a esos porcentajes. Recordemos que “en el pasado está la historia del futuro”, por lo que analizando años anteriores podremos valorar más eficazmente lo que nos espera en años venideros.

Por último, debemos aproximarnos a una rotación de producto que suponga dar dos vueltas a nuestra exposición cada año. Es decir, si tenemos 500 gafas en total, lo ideal sería vender 1000 modelos. Teniendo presente esta cifra será más sencillo calcular el stock particular que debemos tener en cada momento del año según nuestras ventas.

Un error muy común en el sector de la óptica es el de dejarnos llevar por el viento que sopla en cada momento. Ello es un error, pues la improvisación no es una buena aliada. Por tanto, uno de nuestros objetivos más importantes si queremos tener un negocio saneado es definir un objetivo. Éste debe ser específico, medible, alcanzable, realista y acotado en el tiempo.  Recordemos dos máximas: “Sin conocimiento no hay progreso” y “Sólo lo que mido lo puedo mejorar”.

Por tanto, no nos quedemos únicamente en el valor de la facturación y comencemos a medir más variables que pueden rentabilizar nuestro negocio. Se debe comenzar por valores generales y luego ir acotando cada vez más. Por ejemplo, en el tema de lentes vendidas nos fijaremos primero en el número total de lentes vendidas al mes y en su valor medio. Luego podremos acotar esos valores averiguando número de tratamientos, índices de refracción, reducciones, monofocales, progresivos, distintos tipos de progresivos… El análisis podemos hacerlo tan profundo como deseemos. Y cuantos más datos manejemos mayor seguridad tendremos para tomar decisiones que nos permitan mejorar.

Simplemente, analizando las familias de monturas, lentes, gafas de sol y lentes de contacto y comparando con meses de años anteriores podremos atajar desviaciones de unidades o costes de una manera rápida y eficiente. En cambio, sin no tenemos esos valores, una cifra de facturación puntual buena nos puede enmascarar graves problemas en campos o áreas concretas.

Un parte muy importante de cualquier negocio es saber gestionar las promociones que ofertamos a nuestros clientes. Y si hacemos caso al estudio realizado por Sartia y Kucher&partners “Tres de cada cuatro promociones de retail que se realizan en España tienen un retorno de la inversión negativo”. Esto quiere decir que si tres de cada cuatro empresas que realizaron una promoción no hubiesen realizado nada, habrían ganado más dinero del que obtuvieron realizándola.

Existen numerosos casos de ofertas publicitarias que fueron un auténtico desastre y casi siempre se debió al desconocimiento del mercado. Una muy famosa fue el modelo de coche Mitshubishi llamado “Pajero”, un nombre que tuvo que ser retirado del mundo hispanohablante por sus connotaciones evidentes. ¿Nadie en aquella empresa conocía la palabra y su significado?

Ejemplo de publicidad engañosa: ¿sobre que PVP hacemos ese descuento?¿sobre el oficial recomendado por el fabricante o sobre un PVP inflado?


Para realizar una buena promoción debemos tener en cuenta los siguientes pasos:

¿Cuál es nuestro objetivo? Podemos resumirlos en dos: aumentar nuestra facturación o aumentar el tráfico de clientes (lo que genera mostrar nuestro producto y, a la larga, aumentar las ventas).

No podemos realizar una misma oferta para atraer nuevos clientes que para presentar un nuevo producto o para ajustar nuestros stocks.

¿Qué tipo de promoción queremos realizar? Podemos rebajar el precio habitual de un artículo, dar un regalo promocional, fomentar la multiposesión…

¿Cuál es nuestro punto de equilibrio? Podemos definir este punto como los artículos necesarios que debemos vender, en la promoción que vamos a implantar, para lograr el mismo beneficio que el año anterior. Por tanto, debemos calcular el coste que nos supone realizar un descuento puntual, junto con el coste que tiene la promoción (cartelería…), sacar el precio de coste medio total y averiguar los productos que, a ese precio, debemos vender para obtener el beneficio neto de laño anterior. Si creemos que es un objetivo alcanzable, adelante.

¿Qué canales de comunicación vamos a utilizar? Hoy día, gracias a las redes sociales y al correo electrónico, las campañas publicitarias pueden ser tremendamente baratas.

¿Qué planificación tengo para contingencias? Debemos valorar tanto un fracaso como un exceso de éxito en la promoción, estando preparados para afrontar tales dificultades. Por ello es fundamental seguir y medir las promociones en marcha y analizar el resultado final. Como decía Shakespeare “Las improvisaciones son mejores cuando se preparan”.

¿Cuáles son las mejores promociones? Aquellas en las cuales el valor percibido por el cliente es lo más alto posible y el valor real del producto es el mínimo indispensable.

He dejado el último aspecto a tratar para la que, yo creo, es la gestión más difícil y que más quebraderos de cabeza pueden generar a un empresario de óptica: la gestión del personal. En este apartado simplemente os voy a dar unos consejos que aprendí en este curso formativo y que intento tener siempre presente:
Entre las primeras funciones de un director de tienda está la de lograr que su equipo de trabajo funcione adecuadamente. Su trabajo es como el de un director de orquesta, el cual debe lograr que todos los músicos toquen sus respectivos instrumentos de manera coordinada. Ahora bien, aunque él nunca podrá abarcar todos los aspectos, si debe tener un conocimiento importante de todos ellos.

Aunque solemos pensar que un mayor sueldo es un factor motivador para cualquier empleado, lo cierto es que no es verdad. Se trata de un factor de higiene laboral, así como tener unas normas claras en el trabajo o una relación correcta con los superiores. Como verdaderos factores motivadores se encuentran el otorgar responsabilidades importantes, dar formación para el crecimiento personal y profesional, incidir en los aciertos más que en los errores y en plantear objetivos claros, medibles y alcanzables para cada miembro del equipo.

Al no poder asumir todas las responsabilidades que posee un comercio de óptica, un director de tienda debe saber delegar responsabilidades al resto de miembros de su equipo. Delegar no es sinónimo de abandonar, pues es necesario controlar cada parcela de la óptica para que se mantenga en buen funcionamiento. Pero si es recomendable motivar, predicar con el ejemplo y permitir el desarrollo del resto del equipo permitiendo que asuman responsabilidades importantes.

Un director de tienda debe adaptarse a cada uno de los miembros del equipo con los que trabaja, asumiendo una actitud diferente con cada uno. Es muy injusto tratar como iguales a personas que no lo son, pues tendemos a desmotivar a los mejores miembros del equipo. Por tanto, nuestras tácticas para intentar que cada miembro del equipo cumpla con sus responsabilidades variará desde la orden directa hasta la participación en la toma de decisiones.

Otro factor importante a tener en cuenta es la gestión de la presión. Una presión positiva es una herramienta más de la gestión y puede ser muy útil en determinados casos. Ahora bien, si la presión es excesiva, tiende a la desmotivación general. Por tanto, es importante mantener al equipo alerta y saber filtrar la presión negativa para que el equipo no se sienta coaccionado.

Ejemplo de mala gestión: gritar y perder los nervios no conduce a nada.


Un buen director de tienda es un formador nato. No sólo se debe enseñar a quien no sabe realizar una función, sino que se deben dirigir las habilidades de cada miembro del equipo hacia los objetivos que el director de tienda desea lograr. Todo error puede convertirse en una oportunidad pedagógica en la cual enseñar lo que deseamos. Por tanto, veamos los errores como una oportunidad de mejora más que como un motivo para castigar o reprender.

Otra importante función es fomentar un buen clima de trabajo, haciendo partícipe a todo el equipo de las decisiones importantes que se toman, delegando en ellos parcelas importantes de la gestión, dando formación específica, valorando las acciones positivas, dando mayor autonomía…

Igualmente, es importante atajar los problemas que surgen en el equipo de forma rápida y efectiva. Y siempre siguiendo la norma de “felicitar en público y reprender en privado”. Aunque siempre intentemos evitar confrontaciones laborales ésta existirán y se plantearán periódicamente. Por tanto, el director debe asumirlas con naturalidad, preparándose tanto para recibir críticas (no siempre constructivas) como para argumentar decisiones propias.

En mi práctica profesional he encontrado, en el mundo de la óptica, un tipo de director muy habitual (yo sufrí en mis carnes a uno de estos durante muchos años): 

-         una persona que no es un líder nato, sino alguien impuesto por algún tipo de favoritismo o relación personal/profesional con la dirección;
-         una persona que no es el mejor del equipo en ninguna parcela;
-         una persona que no sólo no trabaja en la óptica, sino que se toma más días libres y horas que ninguno;
-         una persona que no tiene normas ni reglas, salvo la famosa ley del embudo: lo ancho para mí y lo estrecho para ti;
-         una persona sin un ápice de empatía, para la cual su dificultad más nimia es mucho más importante que cualquier problema que afecte a alguien que no sea él;
-         una persona que fomenta la crispación laboral, creando bandos y malos rollos entre compañeros;
-         una persona que manda a la calle a personas válidas por motivos tan peregrinos como el verles potenciales rivales ante él, por tener una formación superior a la suya en todos los aspectos (peligro a quitarme el puesto nuevamente) o por no dejarse mangonear ante tipejos de su calaña;
-         una persona que se apunta los méritos de los demás como propios;
-         una persona que te ordena hacer tareas mientras él realiza actividades tan productivas como forrar los libros a sus hijos…

Sí, todos sabemos de quién hablo, ¿verdad?

Ahora que yo soy director de tienda pienso cada día en lo que he vivido y ello me sirve para no volver a repetirlo jamás. Lo contrario me convertiría en un hipócrita, algo que, lamentablemente, nunca he conseguido ser (lo que me ha supuesto grandes disgustos, todo sea dicho de paso).

Existen ópticas que siguen teniendo a este tipo de personajes en sus filas y que piensan que así les va bien. Bravo por ellas y por los empleados sufridores que trabajan en ellas. Y mucho ánimo. Os adelantaré vuestro futuro, pues yo ya pasé por ese camino: vuestras opciones finales serán marcharos quemados a otro lugar o seguir viviendo quemados.

Este artículo ha sido un poco especial, pues he mostrado algo de mí mismo, de mi experiencia vital como empleado primero y como director de tienda después (no todos los consejos salieron únicamente del curso). Y espero que siguiendo estos puntos podáis mejorar la gestión de las ópticas, lo que redundará directamente en una mejor atención a nuestros clientes y en una mayor rentabilidad comercial.

Por último, deseaba mencionar al formador de este curso, José Ramón Carrasco, un gran profesional con el cual todos podemos seguir aprendiendo muchas cosas. Es obligado que promocione tanto su curso formativo como su libro sobre gestión.


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